まずは「気合い」で行動仮説を立ててみましょう

営業コンサルタントの庄司です。

前回は、営業マンを結果で責めても売れるようにならない、行動仮説を立てて、それと営業マンの実際の行動とのギャップを見て、足りないところをアドバイスしていこうという話をしました。


なお、行動仮説とは下図のようなものです。

● わからない時は「気合い」で？



さて、前回のような話を333営業塾代表世話人・森川滋之さんにしたところ、彼が1つだけ分からないところがあると言うのです。



行動仮説を立てて、それに基づいてアドバイスをするということはよく分かる、でも（図の中の）「商談率 20％」とか「契約率50％」とかという数字はどうやって決めるのかが分からない、というのが森川さんの疑問のようです。



「それは、今まで続いてきた会社であれば過去の実績があるはず。それを基に決めればいいんですよ」と僕が答えると、まだ食い下がってきます。



「その会社は営業力に自信がないから庄司さんに依頼するわけでしょう？ だったら、そんな実績をベースに考えていいんですか？」



「それは、過去の平均で決めるんじゃないんですよ。トップの営業マンがいるでしょう？彼の実績をベースに考えるんです」



「なるほど。でも、トップ営業の実績で決めたら、他の営業マンはついてこれないのでは？」



「トップ営業マンの実績をそのまま採用するのではなく、その何割にするかというのを話し合って決めるんですよ」



「話し合うと言っても、どうやって決めるんですか？」



「最終的には、"気合い"です」



森川さんは続けて質問をしようとしましたが、彼の疑問に思うところがなんとなく分かったので、最後まで聞いてもらうことにしました。



● 仮説なので都度見直していく



「たとえば、過去のトップの実績が商談率30％で契約率が70％だったとしましょう。それを見て、だったら頑張れば商談率20％で契約率50％ぐらいいけるんじゃないかと、まずは決めてしまうんです。それが"気合い"の意味です。無理はダメだけど、背伸びすれば届くんじゃないかというあたりに設定するのがポイントです」



森川さんは黙って聞いています。



「で、実際にやってもらうんですね。全員がどれも無理ということなら、所詮仮説なんだから見なおせばいい。少し下方修正します。ただ、実際にやった経験では、それぞれ上回る人も下回る人も必ず出てくるんですよ。で、上回っている人の体験を全員で共有して、下回る人が参考にしていけば、だんだん一定の値に落ち着いてくるものなんです」



「なるほど。業界平均みたいなデータがあって、それに基づいて決めるのかなと漠然と思っていたのですが、答えは社内にあるということなんですね」



「そうなんです。その答えを見つけることが"仮説検証"の本当の意味なんです。そのためには最初に"気合い"で行動目標を決めるんですよ。その後は、データに基づいて科学的に修正していけばいい」



森川さんはこれで理解してくれたようですが、いかがでしょうか？

とにもかくにも、最初に行動仮説を立てないと検証も、それに基づくアドバイスもできません。



もし、あなたの会社やチームが営業目標を立てるところまでしかやっていないのであれば、まずは「気合い」で行動仮説を立ててみましょう。

営業マンを結果だけ責めてもダメ。では、どうする？

こんにちは、営業コンサルタントの庄司です。

売上目標を立てない会社はないでしょう。


たとえば、平均単価が100万円の商品があって、月間売上目標が5000万円だとしたら、50件契約する必要があります。営業マンが5人いれば、1人あたり10件の契約ということになります（このあたり、営業マンのレベル毎に目標を変えている会社もあるかもしれませんが、ここでは話を単純にするため均等に割り当てることにします）。



ここまではやっている会社がほとんどだと思うのですが、問題は月ごとに締めるときのミーティングの内容です。



わたしがコンサルティングに入った会社やセミナーに来てくださる会社のほとんどが、結果だけ見て、営業マンを評価します。目標に達しなかった営業マンを叱るだけのリーダーも問題がありますが、「次はがんばれよ」と励ますだけの"優しい"リーダーにも問題があります。



どういう問題でしょうか？



● 行動をチェックして、適切なアドバイスを



それは、どういうやり方であろうと、結果だけに着目して営業マンに何か言っても、当の営業マン自身は、「では、どうしたらいいか」ということがいつまでたっても分からないということです。



訪問件数が足りないので目標を達成できない人もいれば、訪問は一生懸命しているのにクローズできないので達成できない人もいます。契約数は十分なのだけど平均単価が低いという人もいます。



それぞれアドバイスの仕方は変わってくるはずです。



このようなアドバイスは、"行動仮説"を作っておかないとできません。



行動仮説とは、たとえば下図のようなものです。

10件の契約を獲得するためには、提案が20件必要なはずだ。そのためには100件の訪問件数が必要なはずだ。このように売上から逆算して決めていくのが行動仮説です。



訪問件数が足りているかどうかは、仮説として立てた100件と比較すれば分かります。提案が足りているかどうかも同様です。



仮に、提案が20件できているのに、契約数が5本の人がいたら、クローズのやり方に問題があるということですから、それを指導すればいい。



中には、契約数が15本なのに目標額に達成しない人もいます。それは平均単価が低いということですから、もっと大きな商談ができるようにアドバイスをします。



このように仮説を立てて、データを見て、適切なアドバイスをすることで営業マンを底上げしていくというのが、わたしのコンサルティングのやり方です。



とはいえ、疑問は湧きませんか？



次回に続きます。

仕事はイヤイヤやるもの？なんてもったいない！

こんにちは。営業コンサルタントの庄司です。

クライアントのリーダークラスの人たちと話をしていてびっくりすることがありました。


「やりがいとか、仕事を楽しむとか、考えたこともありませんでした。」


というのです。


このクライアントは、日本人なら誰でも知っているレベルの超大手企業です。

入るだけでも相当な難関を乗り越えなければならなかったはずです。

そこを勝ち抜いて、ここまでやってきた人たちです。


ひとりの方は社会人野球の監督として弱小チームを全国優勝に導いた実績も持っています。

もうひとりの方は、50歳を過ぎてから100キロのウルトラマラソンに挑戦して完走してます。
普通のマラソンなら3時間台で走れるようになったそうです。


みなさんただ者ではないのです。

そんなただ者ではない人たちが、冒頭の発言です。

つまり、仕事は生活のためにイヤイヤやるものだと思っていたと言うのです。


な～～～んてもったいない！


優勝監督だった方は、部下との信頼関係がつくれずに悩んでいるのだそうです。

ウルトラマラソンの方は、上司から「能力を発揮できていない」と言われています。


これこそ宝の持ち腐れ！

大きな資源の損出です。


なんで、こんなことになっちゃうの？


●理由は明白でした。


「何のためにやるのか？」


この会社では、組織として動くときにもっとも重要な要素が誰からも語られていないのです。

組織として「目指すもの」が、まったく共有されていないのです。


目標はあります。ノルマもあります。

だけど、何のためにその目標を追いかけるのかは、誰からも語られていないのです。いや、考えていないのです。


会社がデカすぎるのです。

つぶれるなんてありえないと思えるほどデカすぎるのです。

だから、いちばん重要なことが抜け落ちてしまっているのです。

理由なんか考えなくていいわけです。

納得いこうがいくまいが、疑問に思ってはいけないのです。


「言われたからやる」
「仕事だからやる」
「生活のためにやる」



こんな思考があたりまえになって、風土として定着してしまっているのです。

それでもつぶれないところに大企業の悲劇があります。

だから、よけいに変われない。

中小企業ならつぶれています。



仕事に目的が持てていない、できればやらずにすませたい、だけど評価は下げたくない

だから、いいわけが多くなる。責任逃れがうまくなる。

そして、仕事の能力ではなく、処世術に長けた人間のほうが出世してしまう。

それを見ていて、純粋でやる気がある人ほど意欲を失っていく。

こんな悪循環が繰り返されていくのです。

（上記のおふたりは、とても純粋で意欲もある方ですが、組織で力を発揮し切れていないのです。）



去年、奇跡の日本一をはたした「東北楽天イーグルス」は、星野監督が怖いからいやいやがんばって優勝したのではありません。


「東北を元気にしたい！」


星野監督が就任した直後に発生した巨大地震。

被災地の惨状を間近で目にした選手たちが抱いた強烈な思いが「力を合わせて目指すもの」としてはっきりと共有されたことによって生まれた奇跡であることはまちがいないでしょう。

野球の実力だけだったら、巨人のほうが上だったかもしれません。

思いの強さが、巨人を圧倒的に上回っていたのです。


「仕事は生活のためにするもの」それはそうかもしれません。

だからって、イヤイヤやってたらもったいない！

どうせやるなら、みんなが持っている力を思いっきり発揮できるような、それだけの価値を感じるような仕事をしたいじゃあないですか！

そのために、絶対に必要なのが「何のためにやるのか？」なのです。


メーカーの営業チームのリーダーだったら
「うちの会社が日本一お客さんに喜んでもらえる商品を出せるように　おれたちはお客さんの声を聞きまくろう」
とか

学習教材の営業だったら「自分の担当エリアが日本一学力の高いエリアになるように　教材を使ってもらおう」とか

メンバーが誇りとやりがいを持てるような目的を持つことです。

それがあってはじめて仕事は楽しくなる。

楽しくなればどんどんきついことにも挑戦したくなる（ウルトラマラソンのように）

挑戦すれば、ますます力がついてくる

と、好循環が生まれてくるのです。


かくいう私も、以前はいやいや仕事をしていました。

それが今ではほんとうに仕事が楽しいと感じます。

仕事を楽しめるということは、ほんとうにありがたいことだとつくづく感じます。


あなたが経営者やリーダーなら


「何のためにやるのか？」


を示すことは、もっとも重要な仕事です。

まさか「部下は上司の言うことを聞くのが当たり前」なんて思ってないでしょうね？

「給料もらってんだから、黙って言われたことをやれ！」なんて言ってないでしょうね？



それって、リーダーとしての完全な職務怠慢ですよ。


「何のためにやるのか」を明確にしてください。

そして、それを全員が共感できるように伝えてください。


目的が伝われば、仕事は８０％以上成功したようなものです。

わたしがコンサルテイングでまっさきにやるのも目的を明確にすることです。


冒頭のクライアントのリーダーさんたちも、最近では「仕事も、野球やマラソンと同じなんだ、みんなでひとつのことを目指せればもっともっとすごいことができるんだ、そしてそれはすごく楽しいことなんだ！」と思えるようになってきたと言ってくれます。

すべてのスタートはそこからなのです。

営業チームも達成したら「ビールかけ」をしよう！

こんにちは、営業コンサルタントの庄司です！

ときどき思うことがあるのですが、営業チームも年間目標とか達成したら「ビールかけ」をやってもいんじゃないかと。

もちろん、実際に事務所でやったらその後1ヶ月ぐらい使用不能になるでしょうけども、要はノリの話です。ビールかけのような全員で盛り上がるイベントをやろうという意味です。

プロ野球の優勝は、大の男たちが抱き合って涙を流すほど歓喜します。本気でがんばった営業チームの年間目標達成だってプロ野球の優勝と同じぐらい感動的なことだとわたしは思います。


●リクルートの目標達成会


わたしがいたリクルートでは、目標を達成すると、事業部や部門、あるいはチームごとに「目標達成会」をやっていました。

年間はもちろん、クォーター（３ヶ月）でもやりますし、月間でもやっていました。

年間やクォーターともなると、それは盛大なものになります。

まず、「○○事業部　年間目標○○億円　達成！！」といった横断幕を作ります。手作りなので当然手間ひまかかります。これを会場に貼り出します。

また、マネジャーは表彰状を作っておきます。これも手書きで、形式的な文章ではなく、表彰者のキャラやエピソードを盛り込んだ内容にします。達成者が多いと、この作業だけで丸々一日かかることもあります。

会場では、マネジャーは表彰者を呼び出し、全員の前で表彰状を読み上げます。

表彰状は、笑いの要素と感動のエピソードを交えて作られているので、その内容に表彰されている人がまずグッときます。読んでいるマネジャー自身も泣きそうになり、その様子を見て全員が感動します。


●ヒーローインタビュー


続いて目標達成者のヒーローインタビューです。

どんな思いでこの１年がんばったのか、苦しかったこと、どうやってそれを乗り切ったのか、どんな工夫をしたのかといったことが語られます。そんな話を聞いていると、今回は目標を達成できなかった人も、よし次はがんばろうという気持ちになります。

こうして、成績優秀者全員の表彰とヒーローインタビューが終わると、マネジャーからあいさつがあります。これは、全員に感謝とねぎらいの気持ちを伝える内容となります。

表彰式が終わったら、お待ちかねの打ち上げパーティーです。

乾杯のあと、ひとしきり酔いもまわったところで全員が一人一人来季への決意表明をします。

そうすると目標を達成できなかった人も「今期は、足をひっぱっちゃったので、来期は何が何でも目標の1.5倍の数字を達成します！」などと自発的に言い出すメンバーが出てきます。誰に強制されるわけでもないのですが、自分からそう言いたくなってしまうのです。

すると、すかさず周りから「よし！よく言った！」「だいじょうぶ！」「お前ならできる！」といった激励の声が飛び、目標達成者にも負けない大きな拍手が巻き起こります。

こういう話を聞くと、新興宗教の洗脳みたいで抵抗があるという人もいます。

しかし、このようなイベントが成立するためには、マネジャーは洗脳とはまったく逆の心掛けを常に持っている必要があるのです。


●感動的な「目標達成会」が成立するための条件


その心掛けは2つです。

1つは、個人の成績以前にチーム目標の達成が第一であり、そのために力を合わせているのだという意識を常に浸透させる努力をするということです。

このコラムでも何回か書いていますが、正しいマネジメントでは、誰がだめだったかにフォーカスを当てるということを絶対にしません。そうではなく「貢献した人を称賛する」という風土を常に作ります。

「目標達成会」はそのような風土が定着していることの証に過ぎないのです。年あるいは半期に一度形式的にやっている事務的で白けた結果発表だけではこうはならないでしょう。

もう1つは、目標を達成できなかった人についても、マネジャーはその努力を見逃さないということです。

チームの目標達成のために力を合わせる風土ができていれば、サボっていたので個人目標を達成できなかったという人はほとんどいなくなります。

先輩やほかのメンバーがチームの目標達成に向けて必死にがんばっている姿を見ていたら、自分もなんとか貢献したい、少なくとも足はひっぱりたくない、と自然に思うようになるからです。

じつは「仲間の真剣さ」というのは、もっとも質の高いプレッシャーなのです。上司の「もっと気合を入れろ！」なんていう下手な叱咤激励の１００万倍、質が高くて効果的なプレッシャーなのです。

リクルート流の営業マネジメントを実行するためには、マネジャーは営業マンの行動量をほぼリアルタイムに把握していることが前提です。目標は達成できなくても、行動していることをマネジャーは把握しています。

なので、目標を達成できなかった営業マンにも「よくがんばってたくさんアポが取れるようになったな。あとは契約に結びつけられるように提案の精度を上げられれば次は絶対達成できるよ。いっしょにがんばろう。」というようなねぎらいの言葉をかけることができます。

営業マンからすれば、このようなねぎらいが嬉しいんですね。「もっと練習して、次は絶対達成しよう」という気持ちになる。

優秀な成績を上げた者には手間ひまかけて褒める。目標が達成できなかった者に対しても、そのチャレンジをねぎらう。

こうやってチャレンジがしたくなる風土を作っていくことがマネジャーの仕事であり、「目標達成会」はそのような風土であることを全員で確認する場だということなのです。

わたしが、「ビールかけ」にたとえたのは、そういう意味です。

プロ野球の「ビールかけ」で、成績が悪かった人に反省の弁をのべさせるチームなんてないでしょ。

チームの達成をみんなで思いっきり祝うことで、よりいっそう「この仲間とがんばりたい」「自分ももっとチームに貢献したい」という気持ちがわいてくるのです。

あなたは営業マンを「ほめる」ことができますか？

新年あけましておめでとうございます。

元日は、１年でいちばん街にストレスがない日かもしれませんね。

なんだか空気まで澄んで感じます。

今年も楽しくいきましょう！



■あなたは営業マンを「ほめる」ことができますか？



前回は、「結果を責めるよりも、できたことを褒めよう」という話をしました。



リーダーの使命は、力を合わせて目標を達成することであり、まんなかの8割に該当する人たちを、いかに高いレベルで戦力化するか　が重要で、そのためには、途中でできたことをほめながら次の課題にチャレンジさせるというのは非常に有効な手法なのだ――ということが主旨でした。



このような話をすると、「そうは言っても、今までメンバーをほめたことがないし、うちの連中はほめるところなんかないんですよ。」と言う方が必ずいらっしゃいます。



これは、「ほめる」ということの意味を根本的にまちがえていることが原因です。



■未経験の営業マンを戦力化する流れ



「ほめる」というのは、メンバーを甘やかすことでもなければ、ごきげんをとることでもありません。

もちろん、そんなことは一切必要ありません。

「君はいいやつだ」とか「頭がいい」というように、人間性や抽象的な部分をほめてもなんの意味もありません。



では、何をほめればいいのか？



それは「具体的な行動」です。



新人の営業マンが、契約を取るための一連の行動ができるようになるまでには、相当の時間を要します。

企業によっては1年近くかかるところもあるようです。



ところが、わたしが経験したリクルートスタッフィングの営業アウトソーシング事業では、

未経験の派遣スタッフをたった2日間の研修で戦力化していました。



たとえそれがどんな商品であってもです。

なぜ、そんなことができたのか？



それは、事前にその会社のリーダーとトップ営業マンを集めて、彼らが契約を取るためにやっている行動をこと細かに聞き出して、それを誰でも分かるように整理して標準化していたからなのです。



これを「行動分解」といいます。



とうぜんのことですが、結果は途中の行動によって決まります。

途中の行動がまちがっていると、どんなにがんばってもいい結果は出ません。



とくに今の日本のような成熟市場ではなおさらです。



だから、「もっとがんばれ！」「やる気を出せ！」といった叱責は、ほとんど意味がないばかりか、メンバーをつぶしてしまうことにもなりかねないのです。



メンバーが求めているのは、精神論ではなく「どうすればうまくいくのか？」という「具体的な行動」を教わることです。



わたしがリクルート・スタッフイング時代に実践していた、未経験の派遣スタッフを戦力化する流れを簡単に説明します。



事前にその会社のリーダーとトップ営業マンを集めて聞き出した内容を



　アプローチ→信頼関係作り→ヒアリング→プレゼン→クロージング→アフターフォロー



というように、大きなプロセスに分解します。



次に、各プロセスごとに



・目的

・実施内容

・使うツール

・注意するポイント



を整理していきます。



さらに「アプローチトーク」のように重要なものはマニュアル化して共有します。



このようにトップ営業マンの行動をある程度整理することで、経験がなくてもマネができる行動パターンができあがります。



その行動パターンを約2日間の研修で徹底的に叩き込むのです。



だから、彼らには「何をすればいいのかわからない」という迷いがありません。

迷いのなさは高いパフォーマンスを生み出すための大きな要素です。



途中の説明が長くなりましたが、このように「何をすればいいのか？」を明確にしたうえで、「具体的な行動をほめる」ということが重要なのです。



人はほめられた行動は自信を持ってくり返すことができます。



つまり、わたしがお伝えしている「ほめる」ということは、メンバーに「その行動は正しい行動だよ」という合図をひんぱんに送ることで、迷いなく行動できるようにしてあげるということなのです。



たとえば新人に、1日20件に電話をするという行動目標と、1件アポを取るという結果目標を与えたとします。

彼が1件もアポを取れなかったとしても、20件電話をすることができたらまずそのことをほめてあげることが重要なのです。



アポがとれなかったことを責められるより、20件電話をしたことをほめられることで、「次はアポがとれるようにもっとがんばろう！」という気持ちが生まれます。

そこですかさず、具体的なアドバイスをすることで効果は倍増するのです。



契約というゴールは、途中の行動の積み重ねです。

結果だけを見て、うまくいかないことを責められると、どこが正しくてどこがまちがっているのかさえわからなくなって身動きがとれなくなってしまいます。



行動分解をして、細かく行動目標を設定することで、「行動をほめる」「小さな進歩をほめる」ことが可能になります。



リーダーのこうしたきめ細かいサポートが、メンバーが劇的に変化する要因をつくり、強いチームができあがっていくのです。



「ほめる」ことがむずかしいと感じたら、自分自身が営業プロセスを分解できているかを問い直してみてください。



最初に取り組むべきことは、そこからです。

「ダメなやつをどうしたらいいか」という営業リーダーへの回答

 

営業チーム強化コンサルタント 庄司充です。

 

 

経営者や営業リーダー向けのセミナーで

 

 

 

リクルート流３H方式　「ほめる　はげます　話し合う」（頭文字のHが３つで３H）　

 

 

 

という話をします。

 

 

 

要するに

 

 

 

　　部下の結果を責めるよりも、できたことを褒めよう

 

 

 

ということです。

 

 

 

すると、これに違和感を持つリーダーが必ずいるんですね。

 

 

 

「庄司さん、そうは言うけれど、どうしようもない失敗を繰り返すような部下がいるんですよ。

 

そういうやつはどうすればいいんですか？」

 

 

 

という質問をする人が必ずいます。

 

 

 

なぜ、こういう質問をする人が多いのか不思議に思っていました。

 

 

 

先日、333営業塾代表世話人の森川さんと話をしていて、その理由が分かりました。

 

森川さんが「でも、こんなタイプのダメなやつもいるけど、そういうのはどうするの？」

 

としつこく聞いてくるので、分かったんです。

 

 

 

そのようなリーダーは、そもそも大前提が違っていたのです。

 

 

 

 

 

●リーダーの使命は何なのか？

 

 

 

結論を言ってしまうと、リーダーの使命を何と捉えるかに、違いがあったのです。

 

 

 

どんな仕事でもチーム（組織）でやるからには、リーダーの使命はただ1つ。

 

 

 

それは、

 

 

 

力を合わせてチームの目標を達成すること

 

 

 

です。

 

 

 

ところが、わたしのいうことに違和感を持つリーダーは、この大前提を忘れてしまっているか、

 

はじめから意識していないようなんですね。

 

 

 

 

 

●8割を何とかするのがマネジメント

 

 

 

何度言っても同じ失敗をくり返すような人がほんとうにいたとして、

 

そこにパワーをかけるのがリーダーの仕事ではありません。

 

 

 

だって、その人をなんとかすることでチームの目標は達成できるでしょうか？

 

 

 

プロ野球やサッカーの監督のことを考えてみてください。

 

 

 

彼らの仕事は、今いる選手をやりくりしながら、最大限の力を引き出してチームを勝たせることです。

 

 

 

埋もれている選手の才能を引き出して戦力化しようとすることはあっても、

 

ダメな選手につきっきりで、せめて並の選手レベルにしようとするなんてことはないですよね。

 

 

 

あくまで、使命はチームの目標の達成。

 

 

 

部下の育成は、その使命を果たすための手段の一つです。

 

 

 

わたしの感覚では、

 

 

 

　　１．どんな環境でも自力で道をつくれる人が1割、

 

　　２．ある程度道をつくってあげれば力を発揮できる人が8割、

 

　　３．道があっても力を発揮できない人が1割

 

 

 

です。

 

 

 

これも営業マンが大勢いればの話で、わたしは5人から10人前後の営業チームを

 

相手にすることが多いので、その中では１も３もほとんど出会うことはありません。

 

ほとんどが２です。

 

 

 

わたしがお話ししているのは、チームの目標を達成するために

 

 

 

　　8割に該当する人たちを、いかに高いレベルで戦力化するか

 

 

 

ということなのです。

 

 

 

そのためには、結果を責めるのではなく、途中でできたことをほめながら次の課題に

 

チャレンジさせるというのは非常に有効な手法なのです。

 

 

 

前述の３H方式「ほめる　はげます　話し合う」はその手法を象徴化した言葉です。

 

 

 

●欠点に目が向くのは？

 

 

 

ところが多くのリーダーは営業活動のほとんどを個人まかせにして結果だけを

 

見ているために、おのずと結果の悪い人にばかり目が行きます。

 

 

 

１の人に対しては何もすることがないし、2に対しても明確な指導方法がないので

 

必然的に3の人のことばかりが気になります。

 

 

 

それをくり返しているうちに、あたかもチームの目標がいかないのは

 

「３のやつのせいだ」みたいな思考に陥ってしまうようなのです。

 

 

 

はっきり言います。

 

 

 

チームの目標が達成できないのは「ダメなやつがいるから」ではありません。

 

 

 

２の人たちを高いレベルで戦力化する仕組みと技術がないからです。

 

 

 

その仕組みと技術のことを「マネジメント」と言います。

 

 

 

わたしは、マネジメントは「力を合わせるための技術」だと言っています。

 

 

 

リクルートの営業が強いのは、力を合わせるための技術によって、8割の人たちが

 

次々と戦力化されるからです。

 

 

 

リーダーが、指揮者として、力を合わせるための技術を身につけることで

 

チームは劇的に変化していきます。

 

 

 

リーダーの使命は、ダメな人をなんとかすることではなく、

 

全員で力を合わせて目標を達成するための指揮をとることです。

 

 

 

 

 

リーダーのあなたが変われば　チームは変わります。

 

 

 

 

 

これからもこの紙面を借りて、そんな話をしていこうと思います。

 

楽しみにしていていください。

 

リクルートはブラック企業か？

 

最近、「ブラック企業」という言葉をやたらと耳にするようになりました。

 

メディアのあおりに安易にのるのはあまり好きではありませんが、

先日、新宿で知人と一杯飲んでいた時、ちょっとおもしろい話になったので

書いてみようと思います。

 

Ｋ氏：ブラック企業、というと僕が最初に連想するのは訪問販売とか

　　　マチ金とかなんですけど、最近はあれですか、外食のワ○ミ

　　　なんかがやり玉に挙がってるみたいですね

 

庄司：参院選もありましたからね～

 

Ｋ氏：そういえばこれ、見ました？　ブラック企業の特徴、見極め方、

　　　だそうですけど

 

庄司：えっなんですか？

 

Ｋ氏：（１）長時間残業、終電帰宅当たり前

 

庄司：うんうん。

 

Ｋ氏：（２）離職率が高い

 

庄司：なるほど

 

Ｋ氏：（３）労働組合がない

 

庄司：ああそれもありそうですね～

　　　ん？　でも、待てよ・・・

 

Ｋ氏：どうかしましたか？

 

庄司：その３つって、リクルートもあてはまるんだけど（笑）

 

Ｋ氏：おっ、庄司さんの古巣ですね

 

 

そうなんです。

私は20代で6年、40代で6年間リクルートで働き、そこで得た経験を

もとに営業リーダー養成、営業チームマネジメントの仕事をしています。

 

思えばリクルートで仕事をしているときってものすご～く働いていました。

終電帰宅当たり前の長時間残業の日々でした。

 

リクルートの離職率については、創立から50年以上経っている会社なのに定年まで

つとめた人が数人しかいません。

 

労働組合があったという話も聞いたことがありません。

 

 

Ｋ氏：はははは、そこだけ聞いたらリクルートは完璧ブラック企業ですね。

 

庄司：ほんとですね。

　　　実際、銀座８丁目のリクルートビルは昔から「不夜城」と

　　　呼ばれていたぐらいで、残業時間の長さじゃ十分ブラック認定の予選を

　　　突破してたと思います。

 

Ｋ氏：じゃあ何が違うんでしょう？　労働時間とか離職率とか、

　　　そういう数字以外のところにブラックと非ブラックを分ける

　　　壁があるなら、それはいったい何なのか！！

 

庄司：そうだなあ、何が違うのかなあ・・・

　　　あくまで主観ですけどね、リクルートの場合、万が一そういう内部告発者が

　　　出たとしても、会社が釈明する前に、まわりの社員が「あいつわかってねえ

　　　なあ」って言うような気がしますねえ。

 

Ｋ氏：どういう意味ですか？

 

庄司：う～ん、なんというのか「やらされ感」の違いですかねえ。

 

Ｋ氏：やらされ感？

 

庄司：そう、納得いかない仕事をムリヤリやらされてる感じ。

　　　リクルートは不思議とそういう感じじゃなかったんですよね

 

Ｋ氏：リクルートの仕事は楽しいからやってた感じですか？

 

庄司：いやいや、とんでもない！

　　　はっきり言って死ぬかと思うこともありましたよ（笑）

 

Ｋ氏：あらら（笑）

 

庄司：ところがね、その頃のことって、渦中にいるときはそんな余裕はないんです

　　　けど、ふり返って思い出すとみょうに楽しいんですよ。

　　　これ、わたしのまわりのリクルート経験者はみんな言います。

 

Ｋ氏：ほお。

 

庄司：この感覚ってね、なんだかマラソンに似てる気がするんですよね。

 

Ｋ氏：マラソン？

 

庄司：ええ、私40歳の記念に一度だけホノルルマラソンに出たことがあって、

　　　そりゃあもうヘロヘロになりながら這うようにしてゴールしたんですけどね、

　　　走ってる最中はしんどくてしんどくて「ああ、やめときゃよかった、

　　　なんでこんなもん出ちまったんだ」ってずーっと思ってた。

　　　ところがね、今思い出すとものすごく楽しかった思い出に変わってる。

 

Ｋ氏：なるほど。

 

庄司：そう、そのときにいっしょに走った友だちと話してたのが

　　　「これって、誰かにムリヤリやらされてたら10キロも走れねえよなあ」

　　　と、いうことだったんですよね。

 

Ｋ氏：つまり、「やらされ感」でやってたら絶対にできなかった。

 

庄司：そなんですよ！

 

Ｋ氏：う～ん、なんだかわかる気がしますねえ。

 

庄司：もしかするとリクルートって他の会社と比べて、そこで働いている人たちの多くが

　　　主体的に仕事をしていて、そういう意識を持ちやすい環境があるんじゃあ

　　　ないでしょうかね。

　　　だから、自他共に認めるナマケモノのわたしですら、まちがえて死ぬほど

　　　仕事をしてしまう（笑）

 

Ｋ氏：はははは、「主体的に」っていうのがキモのようですね。

 

庄司：ええ。それともうひとつは仲間と力を合わせてる感覚が妙に楽しかったんですよね。

　　　仕事が学園祭の前みたいで。

 

Ｋ氏：ああー、作業が押しちゃって徹夜続きで体はしんどいんだけど

　　　夜な夜な部室に集まってくだらない冗談飛ばしながら準備してるのが楽しいみたいな？

 

庄司：そうそう、

　　　それで祭本番でわーっと盛り上がって、

　　　終わったら終わったで、みんなで苦労した分、打ち上げがまた盛り上がって

　　　話がつきない、そんな感じ。

 

Ｋ氏：なんだかうらやましいですねえ・・・・

 

庄司：ブラックって感じがしないのは、そのへんかなあ

 

 

 

「リクルートみたいな営業チームを作りたい」

という経営者の方は今でもとても多いです。

 

おそらくそれは、リクルートの営業力もさることながら、リクルート社員の

モチベーションの高さへの興味とあこがれがあるのだと思います。

 

わたしも「リクルートみたいに」みんながイキイキと働きながら成果を出して

成長できる、そんな営業チームのつくり方をお伝えしていきたいと

思っています。

 

それにしても興味深いのは、星の数ほど会社があるなかで、なぜリクルートだけが

特出してそういう会社になっっていったのか、ということです。

 

今年残念ながらお亡くなりになられたリクルート創業者の江副さんは

どちらかといえば内向的な人だったのに、そこからリクルートのような外向的な会社が

生まれたというのは今でも不思議な気がします。

 

 

このテーマについては、

 

「リクルートを経験して」

 

かつ

 

「コンサルタントという職業を選んだ」

 

わたしのひとつのミッションとして、引き続き探っていきたいと思います。

 

 

ではまた次回。

 

 

つづく

営業コンサルタント　庄司充