少しあいだがあいてしまいましたが、前々号から文書化コンサルタントの開米さんと「なぜイエスマンが出世してしまうのか？」という話をしています。今回はその続きを。
開米：今までの庄司さんのお話をちょっと整理してみましょう。まず、会社組織を動かす仕事は大まかに「企画」「遂行」「管理」に分けられますよね。たとえば「新しいコンセプトの商品を作ろう」という最初のアイデアを出すのが「企画」、それを具体的な細かいワークに分解して設計や製造の実務をするのが「遂行」、その遂行をコントロールするのが「管理」です。
庄司：そうですね。
開米：で、会社が小さい段階では、社長が企画を担っているケースがよくあるじゃないですか。単純化するとこんなイメージですが・・・
庄司：社長の指示を現場スタッフに遂行させるのが管理職の仕事、という面はどうしてもありますよね。そればっかりではないにしても・・・
開米：そう考えると、この段階で「管理職」に求められる役割は「社長に対するイエスマン、現場に対するノーマン」という面がないですか？
庄司：現場に対するノーマンってどういうことです？
開米：現場に対して「ノー」と言うこと。要は現場の反対を押さえること。新しいことをやろうとすると「そんなの無理です、できません」とか「やっても無駄です」と言う人ってどっかに出てくるじゃないですか。
庄司：ああ、ありますねそれは。
開米：そこで現場と一緒になって、「社長、それは無理です」なんて言い出すようじゃ、管理職として無能ですよね。
庄司：ああ、そうそう。それやっちゃうと成長止まりますからね。中にはダメな指示もあるでしょうけど、
とにかくやってみてその結果をもって次の手を打つ姿勢が大事なんですよ。
現場が抵抗勢力になっちゃうのを押さえる意味での「現場に対するノーマン」ですね。社長が無能だったらどのみち会社は潰れるので、社長の指示と現場の抵抗とどっちを優先すべきかと言ったら、原則的には社長の指示のほう。そうすると必然的に社長にたいするイエスマン、現場に対するノーマンになりますね。
開米：そう、ところが会社が成長して社長が本格的に現場から離れると、企画の仕事もかなりの割合が現場のほうに移ってくるじゃないですか。社長からは細かい指示が出なくなり、現場リーダーが企画を立てて提案をしてくるようになる、そんな段階になってまでその上の役職者が「現場に対するノーマン」じゃあ困りますよね。
庄司：そうそう、まさにこういう状況ですよ。こうなると現場が変わろうとしてるのに管理職が抵抗勢力になっちゃうんですよね。
開米：で、こういう人が不思議なほど多い・・・と？
庄司：そうなんです。私が縁のある大企業の役員とかそれに近いクラスにはビックリするぐらい多い印象です。
開米：ただ、「イエスマン」って普通はあまり良いイメージでは使われませんけど、こう考えると馬鹿にしちゃいけないと思いますね。
社長に対するイエスマンという役割が求められる時期もあるってことじゃないですか。
庄司：そうですね、時と場合によるんですよ。「社長に対するイエスマン、現場に対するノーマン」の感覚をずっと引きずられちゃ困るというだけで。それが必要な時期もあるので、全否定すべきではないと思います。
開米：ありがとうございます。ところで、それじゃ、その「ずっと引きずられちゃ困る」という、社長に対するイエスマン、現場に対するノーマンの感覚を引きずったまま役職を得ちゃって、「あいつ使えねえ」と言われて抵抗勢力化しているような、そんな人って何とかなるものなんでしょうか。変身できた事例ってありますか？
庄司：それはですね・・・
（長くなりましたので続きは次号で）
